Capítulo 17 La política de la escolarización

    Cada año el niño va perteneciendo más al Estado y cada vez menos a los padres.

    ELLWOOD P. CUBBERLEY, Conceptions of Education (1909)

    Era natural que los hombres de negocios se dedicaran a algo más, además de los negocios. Intentarían influir en la promulgación y administración de las leyes, nacionales e internacionales, e intentarían controlar la educación.

    MAX OTTO, Science and the Moral Life (1949)

    La mayoría de la gente no sabe quién controla la educación norteamericana porque se ha prestado poca atención a la cuestión, tanto por los educadores como por el público. También porque la cuestión no se responde fácil ni claramente.
    JAMES D. KOERNER, Who Controls American Education (1968)


1 Tres agujeros en el suelo

EN octubre de 1990, aparecieron tres agujeros redondos del tamaño de un dólar de plata en el suelo de mi aula de la escuela secundaria junior Booker T. Washington, entre las calles 107 y 108 Oeste del Harlem hispano y a unas doce manzanas del Colegio de Maestros de Columbia. Mi aula estaba en el tercer piso y los agujeros llegaban al aula de abajo en el segundo piso. En los momentos sin vigilancia, esos agujeros eran un cebo irresistible para mis alumnos, que dejaban caer sin avisar bolas de papel mascado, comida y cojinetes de bolas sobre las cabezas de los niños indefensos de abajo. Los gritos de indignación eran horrorosos. Así que pragmáticamente, sin pensar mucho en ello, tapé los agujeros con un gran placa de contrachapado y respetuosamente envié una nota al encargado de la escuela en que pedía ayuda profesional.

Cuando acudí a trabajar el día siguiente mi cierre improvisado había desaparecido, los agujeros estaban abiertos y encontré un aviso en mi buzón contra «las reparaciones no autorizadas». Ese día tres profesores diferentes utilizaron el aula con los agujeros. Durante cada ocupación cayeron en picado varios objetos para consternación de los ocupantes del espacio de abajo. En un ataque particularmente repugnante, se recuperaron residuos humanos de los servicios, se les dio forma de misil y se lanzaron sobre una víctima que se puso a chillar. Mientras tanto, el aula atacante estallaba en carcajadas, según me dijeron después.

Al tercer día de estos asaltos aéreos, el director del edificio apareció en mi puerta exigiendo el cese del bombardeo de una vez. Señalé que se me había prohibido tapar los agujeros, que muchos otros profesores usaban el aula en mi ausencia, que la escuela no estipulaba sanciones para los alumnos agresores, y que era imposible enseñar a una clase de treinta y cinco chicos y además mantener vigilancia estrecha sobre tres agujeros bien dispersos en el suelo. Ofrecí reparar otra vez los agujeros a mi cargo, señalando en un tono razonable que esta fácil solución aún era posible y que, en mi opinión, había indicios de locura en permitir que cualquier protocolo, no importa lo bien intencionado que fuera, retrasara la solución de un problema de una vez, antes de que se desencadenara otro bombardeo fecal.

En ese momento no tenía idea de que estaba desafiando a una legión invisible de asalariados que había tardado un siglo en evolucionar. Sólo quería evitarme esos gritos que venían de abajo. Mi petición fue denegada y se me recordó otra vez que no solucionara los problemas con mis propias manos. Cinco meses después se efectuó una reparación por un equipo de técnicos. Entre tanto, sin embargo, la cerradura de la puerta de mi aula había sido rota y tres vidrios de la ventana frente a la avenida Columbus fueron rotos por vándalos. El equipo de reparación hizo oídos sordos a lo que yo creía que era una petición bastante razonable de hacer todos los trabajos de una vez, ninguno de ellos complicado. Me dijeron que los técnicos estaban en una misión particular. Sólo esta había sido debidamente autorizada.

Al hacer comentarios sobre todo ese género de guerras territoriales escolares, dijo Terry Golway, del New York Observer: «Las decisiones críticas se toman en la oficina de un burócrata, lejos del lugar que necesita reparaciones. La decisión de un funcionario puede ser revocada por la de otro, y capa sobre capa de funcionariado el proceso se va prolongando. Una tarea física que requiere un par de minutos de trabajo puede necesitar semanas, si no meses, para reptar a través de la burocracia. Entre tanto las condiciones pueden empeorar, causando molestias a niños y profesores. Al final, nadie es responsable». Gracias al señor Golway, descubrí por qué se permitió que continuara el ataque de misil.

En mi caso, el problema residía en el recorrido de mi nota original al encargado, que la trasladaba a un formulario PO 18. El PO 18 se ponía en camino por una ruta que podía terminar en una reparación final, pero no antes de que se dieran otros ocho pasos a lo largo del camino y de que pasaran 150 días. Un estudio de esos ocho pasos proporcionará un bisturí con el que exponer algo del tejido gangrenoso de la escolarización institucional. Aunque esto es la ciudad de Nueva York, se encuentra algo similar en cualquier otro sitio donde ondee la bandera de la escuela del gobierno. Creo que debemos madurar lo bastante como para darnos cuenta de que lo que sigue es inevitable y endémico en los sistemas grandes.

Paso Uno.
El PO 18 fue firmado por el director, que dio copia a su secretario para archivar y devolvió el original al encargado. Esto necesita típicamente varios días.

Paso Dos.
El encargado dio copia del formulario a su secretario para archivar, luego envió la petición a un Gerente de Maquinaria de Distrito (District Plant Manager, DPM), uno entre treinta y uno de la ciudad de Nueva York.

Paso Tres.
En una oficina muy alejada de mi suelo perforado, el DPM asignó a la reparación un código de prioridad. Tres o cuatro semanas habían pasado ahora desde el minuto en que una bola de cojinete rebotó en la cabeza de Paul Colon y un zurullo salpicó con fragmentos pringosos el pupitre de Rosie Santiago.[*] Una copia del PO 18 se entregó al secretario del DPM para que se archivara, y el formulario fue al Gerente de Planificación de Recursos (Resource Planning Manager, RPM), con base en la ciudad de Long Island.

Paso Cuatro.
El RPM recoge TODOS los encargos de tareas de la ciudad, ordenándolos de acuerdo a los códigos de prioridad y recursos disponibles, y selecciona a un Equipo de Planificación de Recursos (Resource Planning Team, RPT). Este equipo registra el PO 18 en su ordenador. Una secuencia de reparación se para en el Paso Cuatro durante un período de semanas.

Paso Cinco.
El PO 18 se transmite al Sistema Integrado de Compra e Inventario (Integrated Purchasing and Inventory System, IPIS), que escupe una orden de obra y la envía al Supervisor Vigilante (Supervising Supervisor). Han pasado tres meses y está lloviendo papel higiénico usado en la mal ventilada celda debajo de la clase de inglés de John Gatto.

Paso Seis.
El Supervisor Vigilante tiene una responsabilidad, supervisar a los Supervisores de Oficio (Trade Supervisors) y decidir quién no arreglará, sino supervisará algún día el arreglo del suelo. Tal decisión requiere el DEBIDO TIEMPO antes de que se emita una orden.

Pase Siete.
El Supervisor de Oficio tiene la responsabilidad de elegir a la gente del servicio que vendrá en persona a hacer realmente el trabajo. Finalmente el Supervisor de Oficio hace esto y envía al personal de trabajo a efectuar la reparación. Tiempo transcurrido (en este caso): cinco meses. Algunas reparaciones necesitan diez años. Algunas no llegan nunca. Tuve suerte.

Paso Ocho.
Armados con bolsas y cinturones de utensilios, los operarios entran en la escuela para examinar el problema. Si se puede reparar con las herramientas que llevan, bien; si no, deben rellenar un PO 17 para solicitar los materiales necesarios y comienza una nueva y diferente secuencia. Todo es muy lógico. Cada paso está justificado. Si cree que esto se puede reformar es usted verdaderamente ignorante. Despida a toda esa gente y a menos que quiera matarlos, simplemente tendrán que ser empleados de alguna otra forma igualmente inútil.

En la raíz de la durabilidad de la escolarización masiva existe un sistema de fragmentación de poder brillantemente diseñado, que distribuye la toma de decisiones tan ampliamente entre tantos intereses beligerantes diferentes que el cambio a gran escala es imposible para quienes no tienen un libro de códigos. Aun si tiene lugar un cambio de suerte favorable, tiene un lapso de vida corto, normalmente exactamente por el mismo tiempo que el originador del cambio feliz tenga protección política. Cuando el primer trueno de entusiasmo se disipa o la protección se va perdiendo, la innovación corre la misma suerte al poco tiempo.

No se permite a ningún nivel visible de este sistema, superior, medio o inferior, establecer ningún cambio significativo sin permiso de muchos otros niveles. Asegurar esta coalición de fuerzas pone al solicitante en una situación tan comprometida (y necesita tanto tiempo) que queda excluida cualquier posibilidad de alteración muy amplia.

Estructuralmente, el control se divide entre tres categorías de poder interdependiente: 1) agencias del gobierno, 2) la autoproclamada industria del conocimiento, 3) varios intereses especiales, algunos permanentes, algunos puntuales. Teóricamente los niños, maestros y padres se incluyen en este tercer grupo, pero como a todos se les mantiene prácticamente sin poder, con raras excepciones son considerados sólo como incordios que ser sorteados. Los padres son considerados el enemigo en todo el establishment escolar. Una ilustración de esta increíble realidad se revela de la catástrofe de la matemática moderna impuesta en las escuelas públicas durante los años 60 y 70. En las sesiones de formación, pagadas con fondos federales, el personal de la escuela recibió instrucciones explícitas de mantener a los padres a distancia.

En las clases de formación de maestros en matemática moderna, los futuros pedagogos fueron instruidos para mantener sus manos fuera de la instrucción del aula tanto como fuera posible. Los maestros tenían que considerar a los grupos de alumnos más importantes que los padres para establecer la motivación: también más importantes que los maestros. Los chicos tenían que aprender «control del grupo de compañeros» operando por ensayo y error.

Nadie que comprendiera la cultura de los chicos en las aulas podría haber prescrito una medicina más fatal para la ley y orden. Pero el experimento prosiguió temerariamente, esta vez a escala nacional en los Estados Unidos de la era de Vietnam. En la aritmética de la impotencia que impone el colectivismo forzado de este tipo, alumnos, padres y maestros se encuentran en lo más bajo del orden jerárquico, pero igualmente los administradores de la escuela y las juntas escolares locales son reducidos por tal política a funciones mecánicas inconsecuentes.

© 2007 John Taylor Gatto
© 2007 de la traducción, Juan Leseduarte